최고의 리더는 아무것도 하지 않는다

오늘날은 리더십이 변화하고 있습니다. 리더라고 하면 즉각적인 결단, 용맹함, 대담함, 닮고 싶은 카리스마, 의지하고 싶은 보스기질 등의 이미지를 갖는 사람들이 대부분이라고 생각합니다. 하지만 이러한 것은 과거 리더의 모습입니다. 지금 최전선에서 활약하는 리더는 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받으면서 조직과 팀을 승리로 이끌고 있습니다. 훌륭한 리더일수록 '리더다운 업무'를 아무것도 하지 않는다는 말은 바로 이런 의미입니다. - '프롤로그' 중에서

리더에게 적용되는 여섯 가지 발상의 전환

이 책은 지난 15년간 방송을 진행하며 만난 수많은 리더들과의 인터뷰를 통해 얻은 리더들의 지혜와 경험을 바탕으로 쓰여졌는데, 출간 2개월 만에 5만부 판매를 돌파하며 일본 아마존 베스트셀러 1위에 올랐다. 리더라고 하면 대체로 '즉단즉결, 용맹, 대담', '따르고 싶어지는 카리스마', '의지가 되는 보스 기질' 등의 이미지를 떠올린다. 하지만 저자가 인터뷰를 통해 느낀 것은 의외로 많은 리더들이 내향적이고 걱정이 많으며 섬세하다는 것이었다. 그래서 저자는 모든 리더에게 적용되는 6 가지 발상의 전환이 필요함을 강조한다.

저자 후지사와 구미는 15년간 NHK 방송 <21세기 비즈니스학원>과 라디오 방송 <후지사와 구미의 사장 토크>를 진행하면서 1,000여명의 기업 CEO를 인터뷰하였다. 대기업에서 중소, 벤처 기업까지 업종, 업계도 천차만별이었다. 또한 2007년부터 다보스 회의 <영 글로벌 리더>에 선발되어 참여하면서 기업, NGO, 정치, 왕족 등 여러 분야의 리더와의 회의를 통해 '확실히 리더십이 변하고 있다'는 것을 느꼈다.

그 변화를 한 마디로 말하자면 '최고의 리더는 아무것도 하지 않는다'였다. 지금 최전선에서 활약하고 있는 우수한 리더들은 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받고 있으며 '리더다운 업무'를 아무것도 하지 않는 것처럼 보인다는 것이다. 물론 리더가 아무것도 하지 않는 것은 아니다. 리더는 조직원 모두가 가슴 뛰며 스스로 움직일 수 있는 비전을 만들고 그들이 공감할 수 있도록 조직 곳곳에 침투시키고 있다.

사회의 니즈가 다양화되고 빠르게 변하는 요즘, 오랜 전통을 이어온 기업마저 그 안위가 위태로워지고 있다. 이는 새로운 변화에 빠르게 대처하지 못했기 때문이다. 이런 변화와 위기의 국면에서 조직이 민첩하게 대응할 수 있도록 나아갈 방향을 결정하는 것이 바로 리더가 해야 하는 일이다. 하지만 리더는 그 방향과 비전을 제시할 뿐 나머지는 현장에 맡겨야 한다. 그래야 변화에 빠르게 대처할 수 있다. 아무것도 하지 않는 것처럼 보이지만 중요한 결정을 해야 하는 리더. 앞으로의 리더십은 어떤 것인지 이 책이 보여준다.

"지금 최전선에서 활약하는 리더는 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받으면서 조직과 팀을 승리로 이끈다. 훌륭한 리더일수록 '리더다운 업무'를 아무것도 하지 않는다"

 

'사람을 움직이다'에서 '사람이 움직이다'로

'1차 산업에 종사하는 사람들의 생활을 좀 더 향상시키고 싶다', '지방경제를 활성화하는 데 도움을 주고 싶다'라고 한 리더는 고민했다. 그리고 그는 현장에서 일하는 사람들에게 '매뉴얼에 얽매이지 않는 대응'이라는 비전을 제시하였다. 비전이 직원 한 사람 한 사람에게 침투한다면 현장에서 적절한 행동으로 표출될 것이라 믿었다.

그래서 직원들에게 양계장에서 태어난 귀여운 병아리가 점차 자라서 닭이 된 후 해체되기까지의 모든 과정을 보여주었다. 몇몇 직원들은 그 모습을 보고 충격을 받기도 했지만 정성 들여 닭을 키우는 양계장 주인의 업무를 비롯하여 생산, 유통, 판매까지의 과정을 확실하게 인식한 사원이나 아르바이트 직원들은 이렇게 생각하게 되었다.

'생산자의 노력과 닭의 목숨을 헛되이 하지 말자' 

'고객이 요리를 남기지 않고 맛있게 먹을 수 있도록 노력하자'

이것은 일본 선술집 업계에서 단골 비율이 업계 평균의 두 배 이상인 AP컴퍼니의 리더십이다. 물론 AP컴퍼니가 경영하는 선술집에도 최소한의 매뉴얼은 분명 존재한다. 하지만 좀 더 깊은 차원에서 사원과 아르바이트 직원은 리더가 제시한 비전을 공유함으로써 동기부여가 된다. 현장의 위력이 얼마나 놀라운지 엿볼 수 있는 사례다.

리더란 '리드하는 사람'이니만큼 우리는 아무래도 모두를 강하게 이끌어주는 역할을 기대하고 있을지도 모르지만 그렇지 않은 방식도 있다. 예전처럼 승급, 승진, 신상필벌 등으로 조직원의 행동을 제한하는 것이 아니다. 조직원 한 사람 한 사람이 가슴 뛰며 스스로 행동할 수 있도록 목적을 제시하고 권한을 위임하는 것이 새로운 리더십의 형태인 것이다.

비전에 바탕을 두고 조직원이 자율적으로 움직이는 팀을 만들면 리더는 현장에서 지시하며 시간을 빼앗길 필요가 없다. 남는 시간을 활용하여 조금 더 넓게 세상을 관찰하고 다음에 펼쳐질 일을 생각하고 변화에 대비할 수 있다. 이런 선순환을 만들어 조직원과 함께 성장하는 조직을 구축하는 것이야말로 앞으로의 리더가 해야 할 일이다. 아무것도 하지 않는 리더는 다음 능력을 갖춰야 한다.

조직원이 공감하고 스스로 일 하게끔 만드는 매력적인 비전을 만드는 능력

비전을 조직원에게 확실히 전달, 침투시키는 능력

일본 내에서는 비판의 대상이 되기 쉬운 일본식 경영이지만 해외에서는 세계에서 가장 많은 100년 기업이 있는 나라의 경영 방식이라며 재평가를 받고 있다. 하버드대학교 등이 일본식 경영에 매력을 느끼는 이유 중 하나는 리먼 쇼크 때문이다. 단기적으로 높은 이익을 추구하는 효율적 경영을 내세운 많은 기업이 금융위기와 함께 파산의 길로 몰렸다. 효율이야말로 경영의 핵심이라고 믿어온 경영자들이 이 현실을 목격하고 '기업의 지속성'을 의식하게 되었다.

'해야 하는 일'에서 '하고 싶은 일'로

비전형 리더십의 시대가 도래했을지라도 우선 각자가 비전을 만드는 일에서부터 시작해야 한다. 기업가의 경우는 삶의 방식과 비전을 일치시키고, 샐러리맨 사장의 경우는 조직의 철학을 밑바탕으로 삼고, 후계자일 경우는 기존의 토대에 새로운 기둥을 세우는 형식이 될 것이다.

일류의 리더는 직감으로 판단한다. 리더들은 항상 생각을 거듭하고 있기 때문에 언뜻 떠오르는 뭔가가 있다. 그래서 리더들은 과거의 성공을 회고할 때 '우연하게', '어쩌다가'와 같은 말을 자주 한다. 하지만 결코 우연이 아니다. 이들은 늘 생각을 되풀이하므로 소중한 정보를 놓치지 않고 낚아채는 것이다.

"하여튼 머리를 회전시켜야 합니다. 사우나에 들어가서도 생각하고, 나와서도 생각하고, 이불 속에서 생각하고, 전철 안에서 생각하고... 어떤 사장이든 실질적으로 24시간 생각하며 일과 자신이 모든 면에서 한 몸이 되어 있다고 생각합니다" - 호리에 야스오, 옐로우햇 사장 

'명령하다'에서 '이야기를 전하다'로

비전형 리더십을 실천하는 리더는 조직원을 선발할 때 순수함을 중요시한다. 조직의 구성원으로서 순수하게 동료의 말에 귀를 기울이고, 팀의 가치관을 이해하는 인품이 팀의 결속을 다지는 데 반드시 필요하다는 것이다. 경험이 없더라도 순수함이 있다면 어떤 것도 흡수할 수 있고 성장의 가능성은 끝없이 커지기 때문이다.

리더의 유일한 업무 도구는 '말'이다. 리더는 자신의 말이 지니는 힘을 스스로 깨닫고 누구보다도 말에 민감해야 한다. 또한 리더는 조직 내에서 자신의 위치가 올라갈수록 말 한 마디를 하더라도 신경 써야 한다. 리더가 자신도 모르게 던진 말 한마디가 사람이나 회사 조직에 생각지도 않는 방향으로 움직이게 하는 일이 생기게 된다. 무심코 던진 돌멩이에 죄없는 개구리가 맞아 죽을 수 있는 것처럼 말이다.

'전원 같은 편'에서 '전원 중립'으로

우수한 리더는 놀라울 정도로 섬세하다. 상처받기 쉬우며 세부적인 것에 신경을 곤두세우는 사람일수록 최고의 리더가 된다. 최고의 리더는 행동에도 섬세함이 나타난다. 타인에게 미움을 사지 않는 사람일수록 큰일을 하는 리더가 된다. 인간으로서 성장한 리더는 절대로 고독하지 않다. 리더란 새로운 일에 도전하는 존재이다.

말로 표현하기는 쉽지만 행동으로 옮기는 것은 매우 어려운 일이다. 더구나 조직이나 팀의 조직원을 간단히 바꿀 수도 없다. 또한 팀으로 일하기 때문에 실현할 수 없는 일은 셀 수 없을 정도로 많다. 각자의 인생이 있음에도 불구하고 같은 길을 걷는 동료가 된 것은 뭐라 설명할 수 없는 만남이다. 아마도 우연은 아닐 것이다.

따라서 리더에게는 몇 번이고 이런 만남의 중요함을 되뇌어 조금씩 조직원들 각자에게 감사의 마음을 가질 수 있는 덕목이 필요하다. 이렇게 리더 자신이 인간으로서 성장해나갈 때 그의 비전을 공감하는 동료가 모이고, 큰일을 이루어낼 수 있는 것이다. 진정한 리더는 결코 고독하지 않다.

'팀의 맨 앞'에서 '팀의 맨 뒤로' 

매뉴얼과 마찬가지로 실적 목표는 조직원의 자주성을 저해할 가능성이 있다. 사실 조직원이 생기 있게 일하는 대부분 회사에는 실적 목표가 없다. 미라이 공업은 실적 목표가 없어도 사원들이 매년 400개가 넘는 신제품 아이디어를 낸다. 문제는 실적 목표 그 자체가 아니라 거기에서 발생하는 상실감이다. 이런 상실감이 생기는 이유는 실적 목표의 내용이 아니라 실적 목표를 전달하는 절차 때문에 발생한다.

리더가 현장에 위임하는 업무는 어찌 보면 이익관리, 숫자 관리이기도 하다. 자신의 상품, 서비스에 대해 열정을 쏟는 조직원이 있는 조직이나 팀일수록 냉정하게 숫자를 관리해주는 리더를 필요로 한다. 사람에 대해서는 따뜻한 마음을 가지고, 숫자에 대해서는 차가운 머리를 가지는 사람이 성공하는 리더가 갖춰야 할 덕목이기도 하다.

사회공헌 '도'에서 사회공헌 '을 통해'로

미래의 리더가 말해야 하는 성과란 매출, 이익, 승진, 승격이 아니라 업무의 맨 마지막 단계에 있는 '사회공헌'이다. 즉 업무는 상사가 부여하는 것이 아니라 다른 사람에게 공헌하기 위한 것으로 바뀌어야 한다. '회사를 위해 해야만 하는 일'이 아니라 '사회와 관련된 일'로 변화한다고 말할 수 있다. 이는 전 세계에서 일어나고 있는 현상이다.

'마이크로 크레딧'을 도입, 그라민 은행을 창설하고 노벨 평화상을 수상한 무함마드 유누스는 세계적인 유제품 제조사 다농과 합작 법인을 설립했다. 방글라데시에 요구르트 공장을 설립하고, 제품의 판매에 들어갔다. 세계적인 다국적 기업이 빈곤층에 요구르트를 판매한다는 것은 기존의 마케팅 정설에 반하는 의사결정이었다. 하지만 다농은 1년간의 사전 조사를 한 후 그라민 다농을 설립했다.

영양부족으로 고통받는 아이들을 위해 작은 요구르트를 현지 여성들이 일하는 공장에서 제조하자는 취지에서 시작된 프로젝트는 전 세계 많은 사람들에게 공감을 얻었다. 상품의 기술개발, 공장의 설계개발, 이익을 위한 가격 책정 등 지금껏 경험하지 못했던 어려움을 겪으며 이를 진행했다. 그러기 위해선 다양한 기술혁신이 요구되었고, 가난한 사람을 위해 다농의 전 직원이 하나가 되어 프로젝트를 진행함으로써 모든 난제들을 해결할 수 있었던 것이다. 

"리더여, 방향과 비전만 제시하고, 나머지는 현장에 맡겨라"   

 

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이 책은?

리더십 관련 책은 여전히 출판된다. 그만큼 리더십은 인기 있는 주제이기도 하고, 리더십에 대한 수요가 있다는 말이다. 이 책도 리더십에 관련된 책이다. 그러나 기존의 리더십과는 차원이 다르다.

그 것은 바로 리더십의 형태가 변화한다는 것이다.

매주 한사람씩 성장기업의 리더를 만나 일대일로 대화를 하는 경영자 인터뷰를 진행해온 저자는 요즈음 리더십의 형태가 변화한다는 사실을 느끼게 되었는데, 그 변화를 한마디로 표현하자면, ‘최고의 리더는 아무 것도 하지 않는다’는 것이다.

 이 책을 통하여 리더는 아무것도 하지 않고, 조직원들이 스스로 일을 찾아 움직이게 하는 리더의 모습을 보여주고 있다.

이 책의 내용은?

저자가 그래서 밝히는 것은 역발상이다.

지금껏 리더의 역할은 스스로도 열심히 하거니와 부하직원들을 격려, 또는 독려하여 조직의 목표를 달성하기 위하여 끌고 가는 것으로 알려지고 있다.

그런데 저자는 그런 리더의 모습을 재설정한다. 바로 아무 것도 하지 않는 리더를 보여주고 있는 것이다.

저자가 바라는 리더와 조직원의 모습은 이렇다.

<리더란 ‘리드하는 사람’이니 만큼 우리는 아무래도 모두를 강하게 이끌어주는 역할을 기대하고 있을지도 모릅니다. 하지만 그렇지 않은 리드의 방식도 있습니다.

조직원 한 사람 한 사람이 가슴 뛰며 스스로 행동할 수 있도록 목적을 제시하고 권한을 위임하는 것이 새로운 리더십의 형태입니다.> (35쪽)

리더의 역할은 비전을 제시하고 그것을 조직원에게 침투시키는 것이다.

따라서 그 뒤의 구체적인 행동은 조직원 개인에게 위임하게 된다.

이러한 차원에서 리더는 아무 것도 하지 않는다는 말이다.

저자가 말하는 여섯 가지 발상의 전환

‘사람을 움직이다’에서 ‘사람이 움직이다’로.

‘해야 하는 일’에서 ‘하고 싶은 일’로.

‘명령하다’에서 ‘이야기를 전하다’로.

‘전원 같은 편’에서 ‘전원중립’으로.

‘팀의 맨 앞’에서 ‘팀의 맨 뒤’로.

사회공헌 ‘도’에서 사회공헌 ‘을 통해’로.

밑줄 긋고 새겨야 할 말들

<매뉴얼에 얽매이지 않는 대응....., 비전이 한사람 한 사람에게 침투해 있기 때문에 현장에서 적절한 행동으로 표출되는 것이다.> (28쪽)

<리더에게 중요한 일은 늘 생각하는 것입니다 생각을 지속시킨 사람에게 직감은 떠오릅니다. 많은 생각을 거듭했기에 어떠한 반론에도 동요되지 않는 신념이 탄생하는 것입니다.> (70쪽)

<리더는 늘 생각을 되풀이 하므로 소중한 정보를 놓치지 않는 것입니다.

그 모습은 마치 온몸에 낚싯바늘이 나와 있는 상태에 비유할 수 있습니다,

늘 사업에 관한 일, 사원에 관한 일, 조직에 관한 일, 세상에 관한 일을 생각합니다. 그러다 보면 갖가지 의문이나 문제의식이라는 낚싯바늘이 나오게 됩니다,

그렇기에 그와 관련된 유익한 정보, 즉 물고기가 계속 잡힙니다.

평소에 아무런 생각도 하지 않는다면 매일같이 쏟아지는 정보에 그다지 신경 쓰지 않고 지나쳐 버리겠지요. 한편 온몸에 낚싯바늘이 나와 있는 리더는 걸어 다니는 것만으로도 우리가 지나치는 힌트나 기회를 잇달아 낚아냅니다.> (72쪽)

다시 이 책은?

기존의 강력한 리더십이 효과가 떨어진 원인은 두 가지다.

첫 번째는 소비자의 가치관과 요구의 다변화요, 두 번째는 변화의 속도다.

이러한 상황에서 리더가 상품과 서비스를 모두 파악하여 일일이 의사를 결정하기가 불가능하다. 또한 현장에서 매뉴얼에 의지하거나 매 순간 리더에게 지시를 받다보면 유연하고 신속하게 대응할 수 없다. 따라서 기존의 리더십으로는 고객의 요구에 부응하지 못하게 된다.

따라서 저자가 말하는 리더십은 리더만 죽으라고 뛰어다니며 독려 하는 차원이 아니라, 리더의 역할은 비전을 제시하고 그것을 조직원에게 침투시키는 것에 그치며, 그 뒤의 구체적인 행동은 조직원 개인에게 위임하게 된다. 이러한 차원에서 리더는 아무 것도 하지 않는다는 말이다. 이러한 차원의 리더십이 요즈음 조직의 모습이 변화하는 추세에 비추어 오히려 바람직하지 않을까?

 

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리더가 되기 위해서는 무엇이 필요할까? 추진력, 결단력, 카리스마 등의 단어가 떠오른다. 하지만 이 책에서는 그 생각을 뒤집는다. 이러한 것은 과거 리더의 모습일 뿐이라고. '섀도우 리더가 성장하는 조직을 만든다'는 저자의 생각은 궁금증을 불러일으키기에 충분하다. 오늘날 리더십의 형태가 변화하고 있는데, 한마디로 표현하면 이 책의 제목처럼 '최고의 리더는 아무것도 하지 않는다'라는 것이다. 지금 최전선에서 활약하는 우수한 리더일수록 리더다운 업무를 아무것도 하지 않는다고 한다. 이 책《최고의 리더는 아무것도 하지 않는다》를 통해 6가지 발상의 전환을 배워본다.

이 책의 저자는 후지사와 구미. 싱크탱크 소피아뱅크 대표이다. 1996년 일본 최초의 투자신탁평가회사를 만들어 4년 후 스탠더드앤푸어스(S&P)에 매각 후, 2000년 싱크탱크 소피아뱅크의 설립에 참여하여 2013년부터 대표직을 맡고 있다. 매주 한 사람씩 성장기업의 리더를 만나 일대일로 대화를 하는 경영자 인터뷰를 시작한 지 15년이 되었다. 이 책은 지난 15년간 방송을 진행하며 만난 1,000여명의 기업 리더들과의 인터뷰를 통해 얻은 내용과 경험을 바탕으로 쓴 책이다.

"조직 성과의 절반은 리더가 좌우한다. 구성원들의 내면을 자극해 그들의 잠재역량과 열정을 최대한 끌어내는 '부드러운 힘'. 요즘 가장 각광받는 리더십이다. 이런 리더십이 어떻게 성과를 만드는지 그리고 왜 주목을 받는지 구체적으로 보여 주는 책이다."

_신현만 커리어케어 회장

이 책은 총 6장으로 구성된다. 한 장에 한 가지씩 발상의 전환 비법을 소개한다. 첫 번째 발상의 전환 '사람을 움직이다'에서 '사람이 움직이다'로, 두 번째 발상의 전환 '해야 하는 일'에서 '하고 싶은 일'로, 세 번째 발상의 전환 '명령하다'에서 '이야기를 전하다'로, 네 번째 발상의 전환 '전원 같은 편'에서 '전원 중립'으로, 다섯 번째 발상의 전환 '팀의 맨 앞'에서 '팀의 맨 뒤'로, 여섯 번째 발상의 전환 사회공헌 '도'에서 사회공헌'을 통해'로.  

여섯 가지 발상의 전환에 대해 이야기를 들려주는 듯이 술술 풀어나간다. 저자의 15년 인터뷰 기간 동안 있었던 방대한 내용을 거르고 걸러서, 리더에게 필요한 여섯 가지 발상의 전환에 대해 들려준다. 가장 인상적인 것은 각각의 기업 리더들의 인터뷰를 종합해볼 때, 지금의 리더십은 과거와는 달라졌다는 점이다. 카리스마 넘치는 보스의 모습이 아닌, 섀도우 리더가 성장하는 조직을 만든다는 점을 다양한 사례를 통해 이해하도록 도와준다. 여러가지 에피소드를 읽으며 그 안에서 리더에게 필요한 것을 발견해나가는 재미가 있는 책이다.

'리더에게는 남에게 미움을 받을 각오가 있어야 한다', '리더는 고독하다'와 같은 리더론을 들어본 일이 있을 것입니다. 그러나 '적어도 조직이나 팀의 조직원은 좋아해야 한다'는 말이 옳을 것입니다. 그렇게 생각하는 것이 자연스럽습니다. 현실적으로도 프로젝트와 같은 것은 조직원과 리더 사이에 신뢰관계가 없으면 제대로 운영되지 않습니다. 무엇보다도 비전을 공유할 수 없으면 그 프로젝트는 각자의 염원이 들어가지 않은 형식적인 것으로 끝나버리게 됩니다. (140쪽)

저자는 이 책을 집필하며 지금까지 만난 리더의 이야기나 모습을 떠올린 것뿐만 아니라 리더로서 자신의 일상을 반성하는 기회가 되었다고 한다. 리더에 대해 관찰하고 스스로 리더가 되어서 필요한 부분까지 짚어본 것이다. 이 책을 읽으며 지금까지와는 다른 접근으로 리더에게 필요한 자질을 발견해보았다. 크든 작든 리더의 위치에서 일해야하는 사람들에게 이 책이 도움을 줄 것이다.

 

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리더라고 하면 즉결,용맹,대담,따르고 싶어지는 카리스마,의지가 되는 보스 기질등의 이미지를 떠올리지만 저자가 리더 인터뷰를 통해 느낀 것은 의외로 많은 리더들이 내향적이고 걱정이 많으며 섬세하다는 것이었다.만약 조직이나 팀이 자신의 지시대로 움직이지 않는다든지 리더라는 역할에 대한 고민에 빠져 있다면 이 책을 통해 6 가지 발상의 전환이 필요하다고 강조한다

​후지사와 구미는 인연이 깊다.지난 15년 동안 그는 많은 사람들을 상대로 인터뷰를 하면서 대기업에서 중소,벤처 기업까지 업종도 다양하게 상대했다.15년 동안 리더의 노하우를 리더는 그 방향과 비전을 제시할 뿐 나머지는 현장에 맡겨야 한다. 그래야 변화에 빠르게 대처할 수 있다. 아무것도 하지 않는 것처럼 보이지만 중요한 결정을 해야 하는 리더. 앞으로의 리더십은 어떤 것인지 이책에서 말하고 있다.

​무작정 나를 따르라의 방법으로는 리더십의 한계에 도달한다.지휘를 이용하기 보다는 관계를 개선하여 한 단계,한 단계씩 올라가야 한다.사람들은 때론 그 관계를 자신의 목적을 이루는 도구나 수단으로 이용하는데 문제가 생기는 것이다.사람을 움직이게 하는 것이 아니라 사람이 움직이는 방법으로 리더는 발상의 전환을 만들어가야 한다.목적을 만드는 일에 매뉴얼을 구성해야한다.

​해야 하는 일은 지루하게 느껴진다.그러나 하고 싶은 일로 만들어가면 의욕이 생기고 일의 능률도 올라간다.기업가의 경우에는 삶의 방식과 비전을 일치시키는 것도 좋다.샐러리맨 사장의 경우에는 조직의 철학을 번역하는 것도 좋고 후계자의 경우에는 기존의 토대에 새로운 지주를 세우는 방법도 좋다.일류의 리더는 직감으로 판단하는 것도 중요하다.많은 경험에서 이루어지는 일들일수록 그러하다.

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​리더는 직감에 의한 결단을 논리적인 언어로 변환시키는 발상의 전환이 중요하다.그리고 그들의 마음에 비전을 침투시키는 것도 리더의 역활이다.리더는 남들이 미워하지 않는 사람이 되는 것을 목표로 해야 한다.좋은 리더일수록 여간해서는 자신의 본심을 말하지 않는다는 것을 기억해야한다.리더는 남에게 미움을 받는 역할이라는 말을 믿지 마라.모두가 좋아할 필요는 없지만 미움을 받아서도 안 된다.

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미래의 리더가 말해야 하는 성과란 매출, 이익, 승진, 승격 이 아니라 업무의 맨 마지막 단계에 있는 사회공헌입니다. 즉 업무는 상사가 부여하는 것이 아니라 다른 사람에게 공헌하기 위한 것으로 바뀌어야 합니다.회사를 위해 해야만 하는 일이 아니라 사회와 관련된 일로 변화한다고 말할 수 있습니다.이 책은 우리나라 기업인들이 꼭 보고 배워야 하는 것들을 조목조목 가르치고 있다.

 

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지금 당신이 생각하는 '리더상'은 어떤 것인가?

멋진 슈트를 걸치고 고객들 앞에서 화려한 언변으로 프리젠테이션을 하는 사람?

셔츠 소매를 걷어 부치고 팀원들과 함께 열심히 무언가를 논의하는 사람?

혹은 몇시간동안 해결되지 않은 문제를 등장과 함께 바로 해결해 주는 사람?

이 모두일 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다.

그렇지만 아직까지 리더라고 하면 먼저 앞장서서 무언가를 시도하거나, 지시를 내리는 사람을 생각할 수도 있다.

이런 리더상을 가지고 있는 사람에게 이 책의 제목은 무척 이율배반적이다.

리더, 그것도 최고의 리더는 아무것도 하지 않는다고?

그러면 리더가 왜 있어야 되는 것이야?

이 책에서 말하는 '리더'는 위에서 언급한 일들을 하지 않는(?) 리더가 좋은 리더라고 말하고 있다.

보다 정확하게 말하면 위의 일을 하기보다는 저런 일들을 구성원들이 어떻게 잘 해 나갈 수 있는지를 알려주고, 고민하는 사람이 좋은 리더라는 것이다.

최고의 리더는 아무것도 하지 않는다.

다만, 그 누구보다 열심히, 더 많이 조직에 대해 생각해야 한다.

그 치열한 고민을 통해 무언가를 선택하거나, 결정해야 한다.

그리고 구성원들에게 자신의 선택과 결정을 잘 이해시켜야 한다.

바로 이 과정이 가장 어려운 것이고, 가장 중요할 수도 있다.

무엇을 선택하고, 결정하느냐도 중요하지만, 그것을 실행하여 결과를 만들어 줄 사람들은 리더가 아닌 팀, 조직이다.

결정이 틀렸다면 리더의 판단이 틀린 것이고, 결과가 틀렸다고 해도 리더의 역할을 제대로 하지 못한 것이다.

그렇기에 리더의 생각이, 역량이 아주 중요한 것이다.

저자는 방송을 통해 만난 1,000여명의 리더들을 통해 그들이 성공할 수 있었던 이유가 무엇인지를 인터뷰한다.

그리고 그들을 통해 우리가 생각하는 리더의 상이 결코 절대적이지 않음을 알 수 있다.

모두 6가지 생각의 발상의 전환을 통해 지금까지와는 다른 리더상을 제공하고 있다.

지금 리더인 사람, 리더를 꿈꾸는 사람들에게 더 넓고 다양한 리더상을 생각하고, 구상할 수 있는 시간이 될 것이다.

당장 자신의 상사의 단점만을 보고 싫다고 할 것이 아니라, 내가 그 위치에서는 어떤 리더가 될 수 있는지를 생각해 보자.

일본에서 성공한 리더들의 한 단면일수도 있지만, 우리나라에서도 충분히 적용해 볼 수 있는 것들이 많이 있다.

단지 리더는 이래야 한다라고 생각할 것이 아니라, 그들이 '왜' 그렇게 했는지에 대해 '깊게 생각'을 해보면 분명 더 좋은 리더가 될 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것이다.

마지막으로 이 책에서 가장 마음을 울린, 꼭 가슴에 담아두고 싶은 문구 하나를 옮겨본다.

"지금 눈 앞에 있는 사람을 행복하게 하는 것"

히라마쓰이즘이라고 한다.

그 어떤 회사의 멋진 비전, 목표보다도 더 멋지고 확실하다. 

전달하고자 하는 것이 무엇인지 이보다 더 확실할 수 있겠는가? 이보다 더 쉽게 표현할 수 있겠는가?

이 문구는 기업의 비전이나 목표가 아니라 나, 개인의 목표로 해도 좋을 듯 싶다. 

인터파크/후기