이 책을 통해 나는 창의성의 대가들이라고 해서 반드시 가장 전문성이 뛰어난 것은 아니며, 오히려 다른 사람들로부터 매우 폭넓은 견해를 구한다는 사실을 깨달았다. 다른 사람들보다 앞섬으로써 성공한 경우보다는 참을성 있게 행동할 때를 기다림으로써 성공한 사례가 더 보편적이라는 사실도 알게 되었다. - 셰릴 샌드버그의 '서문' 중에서
약간은 삐딱하게
저자 애덤 그랜트는 와튼스쿨 조직심리학 교수로 독창적이고 도발적인 저술과 연구활동으로 4년 연속 '최우수강의평가상'을 받기도 했다. 그는 서른한 살이라는 젊은 나이에도 불구하고 와튼스쿨 최연소 종신교수로 임명되었다. 대학생들이 가장 선호하는 교수이자 가장 영향력 있는 경영사상가 중의 한 명이다.
그는 대세에 순응하지 않고 구태의연한 전통을 거부하는 독창적인 사람들을 '오리지널스'로 지칭하면서 변화의 기회를 포착하고, 훌륭한 아이디어를 식별해내고, 변화 앞에서 두려움과 마음의 동요를 극복하고, 묵살당하지 않고 자신의 의견을 개진하는 오리지널스만의 비결을 알려준다.
책은 첫 장에서 창업가에 관한 얘기를 꺼낸다. 안경을 택배해주는 독특한 판매 방식을 채택한 '와비파커'라는 회사를 소개한다. 소위 창업가란 사람이 자신의 모든 것을 내던지고 창업해야 함에도 불구하고 인턴십 자리를 확보하는 등 마치 창업의 실패에 먼저 대비하려는 듯한 그런 성향을 내보이길래 이 사업은 분명히 실패할 것이라고 저자는 생각했다.
하지만 이 회사는 첫해 판매 목표치를 불과 한 달도 안 되어 달성하는 대박을 터뜨렸다. 이에 한 방 먹은 저자는 이 사례의 연구를 시작했다. 책에 따르면 위험과 모험을 기꺼이 감수하는 사람들은 한편으로는 굉장히 안정적인 상황을 만들며 위험을 분산한다는 것이다. 이를 계산된 리스크라고 하는데 이와같은 '위험분산 전략'이 오히려 더 과감한 행동을 할 수 있도록 해준다고 평가한다.
우리들은 대체로 이런 오리지널스(독창적인 사람들)를 '확신에 차 있고 위험을 감수하는 모험가', '타고난 직관력을 가진 천재', '과감하게 행동으로 옮기는 실천력을 갖춘 리더'로 여긴다. 하지만 저자는 우리들의 이런 생각들과 독창적인 영웅들의 신화는 전부 틀렸다고 확언한다.
영웅들도 평범한 우리들처럼 실패에 전전긍긍하고, 등 떠밀려 억지로 책임을 맡았으며, 마감일에 겨우 완성하는 '미루기 선수'들이라는 것을 다양한 연구와 실사례들을 통해 설명한다.
안경 산업계에는 거대 공룡이 떡하니 버티고 있었다. 이탈리아 명품 안경 제조업체 룩소티카는 안경시장을 80% 이상 장악하고 있었다. 그렇다면 앞서 와비파커는 어떻게 시장 진입을 준비했을까? 이들은 안경의 가격이 지나치게 비싸다는 점에 착안하고 이를 낮출 수 있을지를 생각해보았다. 자포스가 신발을 온라인으로 판매하면서 신발시장의 지형도를 바꾸는 모습을 지켜보았기에 안경 시장에도 동일하게 적용해보려고 했다.
창업을 준비하던 네 명의 학생들은 한결같이 주위의 친구들로부터 핀잔을 들었다. 그게 기발한 아이디어라면 왜 다른 사람이 하지 않았겠느냐 또는 안경이 온라인 판먀를 하지 않는 데는 그럴만한 이유가 있을거라는 식의 주장들이었다. 더구나 네 명 모두 전자상거래나 기술 분야에 관해 문외한이었던 것이다. 그럼에도 이들은 연봉이 쏠쏠한 일자리를 내던지고 회사를 창업했다.
2009년, 저자는 이 창업자 중 한 명으로부터 사업 구상을 브리핑받고 투자 제안을 요청받은 적이 있다. 당시 그는 이를 단호하게 거절했다. 돌이켜보면 최악의 결정이었던 셈이다. 2015년, 월간지 <패스트컴퍼니>가 선정한 '세계에서 가장 혁신적인 기업'의 리스트에는 와비파커가 당당하게 1위에 랭크되어 있다. 저자는 이런 잘못된 결정의 이유를 밝히려고 결심했다.
수년 전 심리학자들은 무엇을 성취하는 데는 두 가지 길이 있다는 사실을 발견했다. 순응하는 길과 독창성을 발휘하는 길이다. 순응이란 이미 잘 닦여진 길로 앞선 무리를 따라가며 현상을 유지함을 의미한다. 독창성이란 인적이 드문 길을 선택하여 시류를 거스르지만, 참신한 아이디어나 가치를 추구해 결국 더 나은 상황을 만듦을 의미한다.
독창성: 특정한 분야 내에서 비교적 독특한 아이디어를 도입하고 발전시키는 능력, 또는 그런 아이디어를 개선할 수 있는 잠재력
웹브라우저로 파이어폭스나 크롬을 사용한 직원들이 인터넷 익스플로러나 사파리를 사용한 사람들보다 재직 기간이 15퍼센트 더 길었다. 이 조사 결과가 우연이라고 생각한 경제학자 마이클 하우스먼은 직원들의 결근 자료를 가지고 똑같은 분석을 했다. 그런데 마찬가지 결과가 나왔다. 파이어폭스나 크롬 이용자가 인터넷 익스플로러나 사파리 이용자보다 결근하는 확률이 19퍼센트 낮았다.
그 직원들을 차별화한 요인은 바로 그들이 브라우저를 획득한 방법이었다. PC를 구입하고 나서 처음으로 컴퓨터를 켜면 윈도우에 인터넷 익스플로러가 이미 내장되어 있다. 맥Mac을 사용한다면 사파리가 내장되어 있다. 고객 상담 직원들 가운데 3분의 2가 내장된 브라우저를 사용했는데, 그들은 더 나은 브라우저가 있지 않을까 의문조차 품지 않았다.
파이어폭스나 크롬을 사용하려면 사람들은 수완을 좀 부려서 다른 브라우저를 다운로드해야 한다. 내장된 기능을 그대로 수용하지 않고 주도력을 조금 발휘해서 더 나은 선택지를 찾는 것이다. 바로 그 주도력, 아무리 미미하다고 해도 그 주도력이 작업 수행 능력을 예측할 수 있는 단서가 된다.
"우리는 다른 방식으로 할 수 있다고 생각햇어요. 우리 운명은 우리가 개척할 수 있다는 것을 깨달은 거죠. 우리가 안경 가격을 정할 수 있다는 사실을 깨달은 겁니다"
여러 가지 불만스러운 현재 상태에 대해 호기심이 생길 경우, 대부분의 그런 상태에는 사회적 근원이 있다는 사실을 깨닫게 된다. 규칙과 체제는 사람이 만든다. 그런 사실을 인식하게 되면 바꾸고 싶다는 용기를 얻게 된다. "미국에서 여성이 참정권을 얻기 전, 여성의 지위가 낮은 것은 당연하다고 생각하지 않는 사람은 거의 없었다"라고 역사학자 진 베이커는 말한다. 참정권 운동이 탄력을 얻자 "그런 관습, 종교적 가르침, 법이 사실은 사람이 만든 것이고, 따라서 바꿀 수 있다는 사실을 깨달은 여성들이 점점 늘어나기 시작했다"라고 베이커는 말한다
기존 규율에 순응하라는 압박은 일찍부터 시작됐다. 얼릴 적부터 천재 소리를 듣던 신동들이 성인이 되어 세상을 바꾸는 일은 드물다. 심리학자들이 역사상 영향력이 컸던 인물들을 조사한 결과 어린 시절 특별한 재능이 있었던 인물은 거의 없었다. 재능이 있는 아이들은 지식은 뛰어난지 몰라도 세상 물정엔 그리 밝지 못했다. 신동들은 대개 모짜르트나 베토벤을 멋지게 연주하지만 독창적인 곡을 작곡하지는 않는다.
교사들은 매우 창의적인 학생들을 총애하지 않는다. 오히려 차별하고 심지어 말썽꾸러기로 규정하는 경향이 있다. 따라서 아이들은 대부분 기존 체제에 순응하는 법을 터득하고 독창적인 생각은 속으로만 간직하게 된다. 작가 윌리엄 데레저위츠는 그런 아이들을 세상에서 가장 순한 양이 된다고 표현한다.
그들은 많은 사람들이 의료 혜택을 받지 못하는 고장난 의료체계를 바꾸기 위해 싸우기보다는 환자를 치료하는 의사가 된다. 그들은 불합리한 법을 바꾸기 위해 애쓰기보다는 시대에 뒤떨어지는 법을 위반한 고객들을 변호하는 변호사가 된다. 그들은 대수학을 학생들이 과연 배워야 하는지 의문을 품기보다는 어떻게 하면 대수학 강의에 흥미를 갖게 할지 연구하는 교사가 된다. 세상이 순조롭게 돌아가게 만들려면 그들이 필요하지만, 그들은 세상을 앞으로 나아가게 만들지는 못하고 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 제자리에 돌게 만든다.
"한 분야에서 창시자가 되려면, 자신이 창시자가 되려는 그 분야를 제외한 다른 모든 분야에서는 확고한 사고방식을 지닌 감정적으로 사회적으로 안정된 사람이어야 한다" - 에드윈 랜드, 폴라로이드 창립자
본업이 있으면 창업에서 최고의 기량을 발휘하는 데 장애가 되지 않을까? 창의적인 아디어를 현실화로 만드는데 성공하려면, 시간과 에너지를 집중적으로 투자하고 집중적으로 노력해야 한다는 것은 일반적인 상식이다. 하지만 이는 안정적인 위험분산 포트폴리오가 가진 핵심적인 장점을 간과하는 셈이다. 즉 경제적으로 안정되면, 어설프게 책을 내거나 조잡한 예술품을 판다는 심적 부담감에서 벗어나게 된다
경험은 양날의 칼
1982년, 스티브 잡스는 "혁신적인 일을 하려면, 다른 사람들과 똑같은 경험을 해서는 안 된다"라고 말했다. 과학자, 기업기, 발명가들이 예술 활동을 함으로써 경험의 폭을 넓혀 참신한 아이디어를 발견하듯이, 우리도 다양한 문화와 접함으로써 경험의 폭을 넓힐 수 있다. 창의성이 뛰어난 성인들을 대상으로 연구를 해보면, 그들은 어린 시절 동료들에 비해 훨신 자주 이사를 다닌 경험이 있고, 이를 통해 다양한 문화와 가치관을 접하면서 유연한 사고와 적응력을 길렀던 것으로 나타난다.
최근 프레데릭 고다르 교수가 이끄는 연구팀이 해외에서 보낸 시간과 창의성의 관계를 조사한 연구를 내놓았다. 이 연구팀은 패션 산업을 중심으로 21번 시즌에 걸쳐 수백 개의 패션 업체들이 발표한 컬렉션의 창의성을 바이어와 패션 비평가들이 어떻게 평가했는지를 추적했다. 가장 창의적인 컬렉션은 해외에서 큰 경험을 한 크리에이티브 디렉터들이 일하는 패션 업체에서 나왔지만, 여기엔 3가지의 반전이 있었다.
첫째, 그들이 해외에서 거주한 시간은 중요하지 않았다. 해외에서 근무한 시간이 중요했다. 즉 외국에서 디자인 활동에 적극적으로 관여했는지 여부가 새 컬렉션의 성공 여부를 가늠하는 지표가 되었다. 가장 창의적인 컬렉션은 두세 나라에서 근무한 경험이 있는 디렉터들로부터 나왔다.
둘째, 크리에이티브 디렉터들이 근무한 외국의 문화가 자신의 모국 문화와 다를수록 해외의 근무 경험이 창의력에 큰 영향을 미쳤다. 미국인은 한국이나 일본에서 근무한 경우와 비교해볼 때, 그들이 캐나다에서 근무하면서 얻은 것은 별로 없었다. 그러나 다양한 문화권에 속한 여러 나라에서 근무했다는 사실만으로는 충분하지 않았다.
가장 중요한 세 번째 요소는 심층적인 경험, 즉 해외 근무를 얼마나 오래 했는지 여부였다. 크리에이티브 디렉터들에게 단기 근무는 거의 도움이 되지 않았다. 디렉터들이 외국 문화에서 얻은 새로운 아이디어를 소화해서, 그것을 자신이 본래 지니고 있던 시각과 통합할 만한 충분한 시간이 없었기 때문이다. 연구 결과, 디렉터들이 35년 동안 해외에서 근무한 경우 가장 높은 창의성을 보여주었다.
"과거에 성공을 거둔 사람일수록 자신이 성공한 상황과 전혀 다른 상황에 처하면 업무수행 능력이 떨어진다. 그런 사람들은 너무 자신만만해서 자신이 성공했던 상황과 전혀 다른 상황인데도, 다른 사람들의 비판적인 의견을 수용할 가능성이 낮다. 스티브 잡스도 이런 성공의 덫에 갇혔다"
불만족스러운 상황을 해결하려면
저명한 경제학자 앨버트 허쉬만의 저서에 따르면, 불만족스러운 상황을 해결하는 데는 네 가지 선택지가 있다. 직장이든 결혼생활이든 정부에 대해서든 불만스러운 상황에 처하게 되면, 그 상황에서 탈출하든지, 불만을 표출하든지, 인내하든지, 방관하든지 하는 것이다. 탈출은 그 상황에서 완전히 벗어난다는 뜻이다. 괴로운 직장을 그만두고, 학대하는 배우자와 갈라서고, 폭압적인 국가를 떠나는 방법이다
불만 표출은 상황을 적극적으로 개선하려는 노력과 관련된다. 자신의 일을 좀 더 보람 있게 만들 수 있는 아이디어를 상사에게 제안하고, 배우자에게 상담을 받아보라고 권유하고, 좀 덜 부패한 정부를 선택하기 위해 노력하는 정치운동가가 되는 방법이다. 인내하는 것은 이를 악물고 견디는 방법이다. 숨 막힐 듯한 직장이지만 열심히 일하고, 배우자를 견뎌내고, 정부에 대한 반감을 억누르고 지지하는 방법이다. 방관은 현재 상황을 그대로 둔 채, 내가 하는 노력을 줄이는 방법이다. 해고당하지 않을 만큼만 일하고, 새로운 취미활동을 시작해서 배우자와 떨어져 있는 시간을 늘리고, 투표권을 행사하지 않는 방법이다.
이런 선택지 증 어떤 것을 선택해야 할까? 직장에서 직원이 조직에 대해 얼마나 헌신적인지, 자신의 일에 대해 어마나 재량을 지니는지는 직속 상사가 좌우한다. 그렇다면 원만한 상사가 든든한 지원군일까? 꼭 그렇지 않다. 대체로 원만한 사람은 직원들을 두루 아끼지만 갈등 상황이 발생하는 걸 매우 싫어한다. 그래서 입 바른 소리를 하는 직원을 지지해주기보다 입을 막으려 한다는 사실이다.
절정기는 서로 다르다
시카고대학교 경제학자 데이비드 갤런슨은 창의적인 인물들을 연구한 결과, 혁신에는 서로 크게 다른 두 가지 유형이 있다는 사실을 발견했다. 개념적 혁신가들은 대단한 아이디어를 생각해내고 그 개념을 실행하는 데 착수한다. 실험적 혁신가들은 시행착오를 통해 문제를 해결하면서 지식을 축적하고 진화한다. 그들은 특정 문제를 다루면서도 처음부터 특정 해결책을 염두에 두지 않는다. 실험적 혁신가들은 미리 계획하는 대신 일을 진행시켜가면서 해결책을 찾는다.
갤런슨에 따르면, 개념적 혁신가들은 단거리 주자인 반면, 실험적 혁신가들은 마라톤 주자이다. 갤런슨이 노벨상을 수상한 경제학자들을 연구한 결과, 개념적 혁신가들은 가장 큰 영향을 미친 연구를 평균 43세 전에 한 반면, 실험적 혁신가들은 평균 61세에 한 것으로 나타났다. 또 유명 시인들의 작품 가운데 가장 자주 인용된 시들을 분석했더니, 개념적 혁신가들은 최고의 작품을 28세에 지은 반면, 실험적 혁신가들은 39세에 지었다. 그리고 노벨상을 수상한 물리학자들을 일일이 분석한 독자적인 연구를 살펴보면 30세 이하의 천재들 가운데 정확히 절반이 이론적인 연구를 한 개념적 혁신가였다. 한편 45세 이상의 노련한 거장들 중에 92퍼센트가 실험적인 연구를 한 실험적 혁신가인 것으로 나타났다. 이처럼 독창적인 인물들 둥 일부는 일찍 절정기를 맞고, 일부는 대기만성임을 보여준다.
적을 내 편으로 만들어라
"친구를 가까이 둬라. 하지만 적은 더 가까이 둬라"
- 마이클 콜리오네, 영화 <대부2> 중에서
사람들은 본능적으로 부정적인 관계는 청산하고, 애증의 관계는 복구하려고 한다. 그러나 이와 정반대로 해야 한다는 증거가 있다. 즉 친적親敵과는 인연을 끊고, 적을 내 편으로 만들려고 노력해야 한다. 현상에 반기를 들 때 독창적인 사람들은 반대자를 무시하는 경향이 있다. 처음부터 변화에 저항하는 사람들을 설득하는 데 시간을 낭비할 필요가 없다는 논리다. 그럴 시간에 이미 나를 지지하는 사람들과의 관계를 강화하자는 논리다.
친적:때로는 당신을 지지하지만, 때로는 당신에게 해를 끼치는 사람들
그러나 우리에게 가장 중요한 동맹은 지속적으로 우리를 지지해온 사람들이 아니다. 처음에는 우리의 주장에 반대했지만, 마음을 바꿔 우리 편을 들게 된 사람들이다. 반세기 전, 저명한 심리학자 엘리엇 애런슨은 일련의 실험에서 사람들은 자신이 어느 정도 존중을 받는지 그 수준 자체보다는 이미 받고 있는 존중을 얼마나 더 잃고 얻었는지에 훨씬 더 민감하다는 사실을 밝혀냈다. 누군가가 우리를 늘 지지해주면 우리는 이를 당연하다고 생각하게 된다. 그리고 평가절하한다. 그러나 처음에 경쟁자로 시작된 관계지만 점점 열렬한 지지자가 된 사람의 경우 진정으로 자신을 지지해준다고 여긴다.
"사람들은 언제나 자신에게 호감을 보인 사람보다는, 시간이 갈수록 자신을 점점 호의적으로 생각하는 사람들을 더 좋아한다. 사람들은 상대방이 자신에 대해 처음부터 쭉 긍정적인 감정을 지녀온 경우보다 부정적인 감정을 지니고 있다가 점점 긍정적인 감정으로 변한 경우에 더 뿌듯함을 느낀다" - 엘리엇 애런
형제자매, 부모, 정신적 스승이 독창성을 길러준다
우리들은 대체로 노장의 과학자들은 나이가 들면서 점점 보수적인 성향이 강해지고, 자신의 신념에 매몰되기 때문에 젊은 과학자들이 혁명적인 아이디어에 더 수용적인 자세를 보인다고 생각한다. 그러나 놀랍게도 나이보다는 출생 서열이 더 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다.
역사학자 프랭크 설로웨이는 "출생 서열이 아래인 80세 노인이 맏이인 25세 청년보다 진화론에 대해 훨씬 열린 자세를 취했다"라고 말했다. 그는 "총인구 가운데 나중에 태어난 사람수가 맏이를 2.6 대 1의 비율로 앞서기 시작하고 나서야, 비로소 진화론이 역사적으로 현실이 되었다"라고 주장했다.
전체적으로 볼 때, 나중에 태어난 사람들이 중요한 과학적 변혁을 지지할 확률은 맏이들의 두 배였다. "이러한 차이가 우연히 발생할 확률은 10억분의 1보다도 훨씬 낮다"라고 설로웨이는 말하면서 이렇게 지적한다. "출생 서열이 아래인 사람들은 급진적 혁신을 지지할 의향에 있어서 맏이들보다 반세기 앞서갔다" 31건의 정치 혁명을 대상으로 한 그의 연구에서도 비슷한 결과가 나타났다. 출생 서열이 낮은 사람들이 급진적 변화를 지지할 확률은 맏이들의 두 배였다.
전형적인 맏이인 저자도 이런 연구 결과들을 보고 처음엔 망연자실했다. 그러나 출생 서열에 대한 연구를 살펴보면서, 위에서 나타난 유형들이 고정불변의 성향이 아니라는 사실을 깨달았다. 맏이라고 해서 동생들에게 독창적인 사람이라는 자리를 양보할 필요는 없다. 주로 출생 서열이 아래인 자녀들에게 적용되는 양육 방식으로 자녀를 기르면, 어느 아이든 훨씬 독창적인 사람으로 기를 수 있다.
독창성은 천재들의 독점물이 아니다
두려움을 이기고 도전하라, 앞뒤 가리지 말고 무조건 될 때까지 해봐라, 하고 싶은 일을 해라 등 젊은 나이에 창업해서 갖은 어려움을 겪으며 성공한 창업가들이 우리들에게 전하는 말이다. 또 무모하리만큼 자신을 내던지며 신체 한계에 도전한 이야기는 마치 영웅담처럼 SNS를 타고 평범한 우리들을 자극한다. 왜 그들은 되고, 우리들은 안 될까?
이 책은 <기브앤테이크>로 우리들에게 익히 알려진 애덤 그랜트의 두 번째 책이다. 세계적으로 영향력 있는 작가 말콤 글래드웰이 "내가 가장 좋아하는 사상가 애덤 그랜트가 자신의 혜안으로 새롭게 바라본 세상에 대한 놀라운 이야기"라고 극찬한 그대로 책에 담긴 내용들은 혀를 내두르게 한다. 불과 서른한 살의 나이라고 믿기지 않은 정도로 그의 지식은 한계가 없는 듯하다. 서평을 쓴다는 것 자체가 그저 부끄러울 따름이다. 아이디어 창출이니 독창성이니 때문에 스트레스를 받는 모든 직장인들에게 필독을 권하고 싶다.
ㅁ
오리지널 original (형용사) 어떤 것의 기원이나 원천. 그로부터 무엇인가 발생되고 진행되고 파생된다.
오리지널 original (명사) 유일한, 독특한 특성을 지닌 것. 흥미롭거나 독특한 의미에서 다른 사람들과 차별화되는 사람, 참신한 독창성이나 창의력을 지닌 사람을 말한다. _22쪽 (사진으로도 찍어뒀지만 이 책을 관통하는 핵심이라 다시 옮겨 보았다.
책의 제목이기도 한 'original'이라는 단어는, 본래도 2개의 품사를 가지고 있었다. 위에 적었던대로 형용사와 명사. 하지만 명사 오리지널에 대해 저자가 설명한 풀이는 본래 사전에 실린 의미와는 다르다. 사전에 실린 의미는 원작, 원서, 본인, 실물 등 실재하는 것들의 복제품이 아닌 원본이라는 뜻의 명사로 쓰이는 것인데, 이 책에서 이야기하는 '오리지널' 명사의 뜻은 다른사람들과 차별화되는 사람으로 쓰이기 때문이다. 남들과는 다른 'only one'이라는 의미로 볼 때 '원본'이라는 뜻과 '차별화되는 사람'이라는 뜻은 포괄적으로 비슷하다고 볼 수도 있겠다. 하지만 책을 계속 읽다보면 저자가 이야기하는 '오리지널'의 의미를 점점 명확하게 만들어나갈 수 있게 되고, 기존과 크게 다르지는 않지만 그렇다고 같다고 볼 수도 없는 단어 '오리지널'에 대한 인식을 바꾸게 되고, 또한 그로 인해서 내가 평소에 가지고 있던 편견들이 모두 편협한 시선이었다는 것을 느낄 수가 있게 된다. (실로 신기한 경험이다.)
이 책을 읽으면서 느끼는 가장 중요하게 느끼게 되는 포인트는 '독창성(창의성)'이다. 어떤 분야든 간에 그 분야에서 오리지널이라 불리는 사람들, 그러니까 다른 사람들과 차별화되는 사람들은 대체적으로 '독창성'을 띠고 있기 때문이다. 또한 모든 새로운 것들은 독창성을 바탕으로 이루어지기 때문이기도 하고 말이다. 그래서 독창성이라는 것에 대해서 생각을 해봤다. 일반적으로 우리가 생각하는 독창성이나 창의성이라는 것들은 어느 날 하늘에서 뚝 떨어지는, 마치 '신기'라도 몸에 들어온 듯이 섬광이 스쳐 지나간듯 뚝딱 나타나는 것이라는 이미지가 강하다. 요즘은 아이들에게 '창의적인 인재'가 되라며 노래를 부르는데, 이 또한 독창성과 같은 선상에 있는 이야기인 듯 하다. 그런데 도대체 독창성이란 무엇이냔 말이다. 창의적인 인재는 어떻게 만들어지는 것이며, 독창성이라는 것은 누가 판단을 한단 말인가. 나는 이 부분이 참 애매모호하다고 생각했다. 이 책을 보기 전까지는.
내가 가장 궁금해했던 부분을 저자는 1장에서 개괄적으로 설명한다. 먼저 뜻에 대해 설명하는데, 창의성이란 참신하고 유용한 개념을 생각해 내는 일(23쪽)이고, 독창성은 창의성을 바탕으로 비교적 독특한 아이디어를 도입하고 발전시킬 수 있는 능력, 개선할 수 있는 잠재력을 뜻한다(23쪽)고 한다. 늘 봐온 익숙한 것이지만 그것을 새로운 시각으로 바로봄으로써 갖게 되는 '미시감'을 통해 '호기심'을 갖게 되고, 그것은 문제를 해결할 수 있는 출발선을 찾은 것이고, 이 호기심으로 시작된 생각들이 독창성의 시작이라고 말이다. 그러니까, 결론적으로 간단히 이야기하자면 독창성이라는 것은 어느날 하늘에서 뚝 떨어지는 종류가 아니라는 것이다. 오히려 그 독창적인 사람들은 우리와 생각보다 더 비슷한 사람들이라는 것이나, 독창성은 고정불변의 기질이 아니라 오히려 선택에 가깝다(55쪽)는 이야기를 들려준다. 성공에 담대할 것 같은 사람들이 리스크를 최소화 하기 위해서 마치 주식 분산투자하듯이 보험을 들어놓고, 수많은 아이디어들 사이에서 '하나만 얻어걸리기를' 바라는 사람들이라는 것을 알려주는 이야기들은 꽤 흥미롭다.
사실 책은 일반적인 책들의 두께보다 <오리지널스>의 책 두께는 훨씬 두껍다. 글이 술술 잘 읽히는 편이지만, 책의 특성상 각주도 많고 집중해서 읽지 않아도 될 부분은 없어 보인다. (읽기 쉬운데 집중하지 않으면 놓쳐버리는 종류의 책이다.) 그렇기에 꽤 두꺼운 책을 읽기 어려워 하는 사람들에게는 이 페이지부터 훑어 보는 것이 앞쪽의 400쪽에 달하는 이야기들에 대한 흥미를 돋울 수 있는 방법일 듯 하다. 바로 '효과적인 행동 지침'(402쪽)에 대한 이야기다. 이 부분은 개인, 리더, 부모 총 3가지의 행동 제안을 통해 '어떻게 행동하고 생각하는 것이 독창적인 아이디어를 만들어 낼 수 있는지', '그 아이디어를 어떻게 구체화 시켜 실현시켜 나갈지', '리더는 조직원들에게 어떻게 독창적인 아이디어를 끌어낼 수 있는지', '독착적인 생각을 가지는 아이로 만들기 위한 부모의 행동은 어떤 방법이 있는지' 등등 잘 정리가 되어 있다. 앞쪽의 각종 사례들의 군더더기를 뺀 알짜배기들만 정리가 되어 있으니, 책을 읽기 전 뒤쪽부터 먼저 읽고 시작한다 해도 무리는 없을 듯 하다.
위에 정리되어 있는 부분처럼, 저자 애덤 그랜트는 <오리지널스> 속에서 독창적인 아이디어를 선정하고 선별해내고 위험을 감수하려면 어떻게 해야 하는지 방법에 대해 설명하고, 가정과 직장에서 독창성을 발휘하고 유지하는 방법들도 이야기한다. 독창성을 주저하게 만드는 감정들까지 복합적으로 '독창성'에 대해 이야기한다. 신동이 왜 룰을 깨지 못하는 지에 대한 고찰부터 시작해, 아이를 어떤 식으로 '일깨우는' 것이 아이의 독창성을 살려줄 수 있는 방법인지에 대한 이야기까지 그 스펙트럼이 꽤 넓다. 그렇기 때문에 등장하는 사례들 또한 굉장히 방대해서 읽고 있노라면 즐겁다. 특히 내가 즐겁게 읽었던 부분은 '미루기의 효과' 부분이다
아래의 이미지는 4장 '서두르면 바보'라는 카테고리 속에 속해 있는 부분인데, '미루는 행위가 독창성을 발휘하는 데 도움이 될 지도 모른다'(168쪽)의 이야기가 주축이 되어 있는 부분이다. 이를 위해 여러 실험 결과들이 동원되었고, 레오나르도 다빈치의 '작업을 미루게 될 때마다 화가 치밀기도 했지만, 독창성은 서두른다고 달성되지 않는다는 점을 인식하고 있었다.'(172쪽)라는 이야기와 마틴 루서 킹의 게티즈버그 연설문이 사실은 연설 당일 아침에서야 완성되었다는 이야기 등을 통해 자이가르닉 효과(미완성 효과)에 대해 설명한다. 사람들은 완성된 작업보다 미완성 작업에 대해 더 잘 기억한다는 사실인데, 일을 중단한 채로 내버려둘 경우 그 일에 대한 생각이 머릿속을 계속 맴돌기 때문이라고 한다. 계획을 세운 후 전략적으로 꾸물거리면서 다양한 가능성을 시도하고, 수정 보완하면서 점진적으로 발전시키는 것.(180쪽) 이것이 미루기효과의 골자다. 애초에 모든 것을 '마감'에 임박해 하는 버릇이 있는 내게 딱 어울리는 부분이란 생각이 들어서 눈길이 갔던 장이었다. 서평이 됐든, 이벤트 초대가 됐든 왜인지 모르게 '움직여야지, 마무리 해야지'라는 생각은 꼭 마감 당일에만 하기 때문이다. 늘 '왜 미리 해 놓지 않느냐'라는 잔소리를 들으면서도 마감날까지 꾸역꾸역 미루는 건 내가 알게 모르게 이 효과를 알고 있었는지도 모른다는.. 그런 엄한 소리는 집어치우고. 단지 저자의 각주 중 '더글러스 애덤스는 "나는 마감일이 정말 좋다. 마감일이 훅 하고 지나가는 소리가 정말 좋다"라고 말했다' 라는 부분을 그저 격하게 공감했기에 좋았다는 것. 그리고 혹시나 앞으로는 이 효과를 기억하면서 더 좋은 아이디어를 만들어내기 위해 노력해(?) 봐야겠다고 생각했다는 것.
이 책에 등장하는 많은 인물들, 예를 들면 링컨이라든가 마틴 루서 킹이라든가 스티브 잡스라든가 하는 대체불가능의 사람들이 또한 알고보면 그들 또한 한낱 사람에 지나지 않았고, 자신들의 독창적인 아이디어를 관철시키기까지 많은 시행착오를 거치며 리스크관리를 했기 때문에 지금의 자리에 있는 것이라고 이야기하는 작가의 이야기는 쉽게 믿기 힘들 정도로 파격적이다. 하지만 그런 파격을 사례로 삼아 어떻게 하면 독창성을 밀고 나갈 수 있는지에 대한 이야기까지 등장시켜, <오리지널스>는 독창성을 독창적인 아이디어로만 그치지 않고 그것을 어떻게 관철시켜 나가면 좋은지에 대한 여러가지 해답들을 내놓는다. 어떤 방법이 옳다라고 선을 긋기 보다는 여러 방면의 가능성들을 소개하면서 '너라면 어떻겠냐?'면서 되묻는다. <오리지널스>는 일종의 '독창성 패러다임 해설서'라고 보면 좋을 것 같다. 마치 굉장히 세세한 조언을 받는 느낌이 든다. 그래서 애덤 그랜트라는 작가의 책은 이 책이 처음이었는데, 그에 대한 호감이 확 생겼다고나 할까. 유려한 글솜씨 뿐만 아니라 쉬운 이야기, 그 속에서 얻어갈 수 있는 여러가지 팁들까지. 왜 이 책이 아마존 베스트셀러가 되었는지 확 이해가 됐다.
수년 전 심리학자들은 무엇을 성취하는 데는 두 가지 길이 있다는 사실을 발견했다. 순응 conformity 하는 길과 독창성 originality을 발휘하는 길이다. 순응이란 이미 잘 닦여진 길로 앞선 무리를 따라가며 현상을 유지함을 의미한다. 독창성이란 인적이 드문 길을 선택하여 시류를 거스르지만, 참신한 아이디어나 가치를 추구해 결국 더 나은 상황을 만듦을 의미한다. _22쪽
아주 새로운 것을 발견하는 것 또한 이미 늦었다. (새로운 것들이 이미 너무 많다) 그렇다면 독창적인 사람이 되어보는 것도 좋을 것 같다. 책을 읽고 나니 생각보다 독창적인 사람이 되는 길은 멀지 않은 듯 하니 말이다.
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애덤 그랜트의『오리지널스』는 한국경제신문의 서평제의를 받고 읽은 책이다. 이 책에 대해서는 아무런 배경지식이 없었다. 그럼에도 불구하고 서평 제의에 흔쾌히 응한 이유는 책에 대한 욕심과 함께 한국경제신문에 대한 믿음 때문이다. 예전에 이곳에서 몇 권의 책을 받은 적이 있는데 책마다 어떤 의미가 담긴 것이 느껴졌으므로 호감을 느끼고 있었다. 그렇게 받은 책에서 무엇을 느꼈는지 몇 가지만 적어보겠다.
첫째, 책을 펼치는 순간 중압감을 떨칠 수 없었다. 463쪽의 방대한 분량, 게다가 내용은 경제에 관한 것인 듯하다. 분량도 놀랍지만 경제는 나의 관심 분야가 아니다. 이 책을 어떻게 읽어야 할지 막막했다. 또한 개인적인 사정이지만 여행으로 인해 책이 도착하고도 5일 뒤에야 펼쳤으니 리뷰 기한을 맞추기도 힘들 듯했다. 이런 책인 줄 알았다면 정중하게 사양을 했을 것이다. 한숨을 쉬면서 책장을 넘겨야 했다.
둘째, 책장을 넘기면서 이내 몰입할 수 있었다. 나로서는 뜻밖의 일이었다. 이 책은 기업을 경영하면서 성공을 하기 위해서는 창저적인 정신이 필요하다고 역설하고 있다. 이 책에서는 인터넷을 통해서 안경 판매를 시도한 네 학생이 설립한 와비파커의 성공담으로 시작하고 있다.
책의 내용에 몰입한 것이 뜻밖이라고 표현한 이유는 경제에 대해 문외한인 나는 와비파커에 대해서 생소했고, 지금까지도 안경은 안경점에서 궁비하거나 안과의 알선을 통해 구입하는 것이라고 생각했기 때문이다. 즉 나로서는 와비파커에서 안경을 어떻게 팔던 관심이 없었다. 그런 내가 이 책에 몰입한 것은 네 학생의 창의력이 신선하게 느껴졌기 때문이다. 와비파커는 2015년 ‘세계에서 가장 혁신적인 기업’에서 구글, 나이키, 애플 등 쟁쟁한 기업을 제치고 1위에 선정되었다고 한다.
셋째, 위대한 리더로 보이는 사람들도 사실은 주저했다는 것이 흥미 있었다. 미국 독립선언서를 작성했고 6대 대통령을 역임하기도 한 존 애덤스는 독립전쟁의 참가를 끝까지 망설였다고 한다. 그러나 제1차대륙회의에 대표가 되면서 어쩔 수 없이 독립전선에 참여했다는 것이다. 초대 대통령이자 독립전쟁의 영웅인 조지 워싱턴도 처음에는 독립에 대해서 미온적이었다고 한다. 그러나 독립군의 총사령관에 임명된 뒤에 떠밀리다시피 그 직을 수행했다고 한다. 인권운동의 상징으로 알려진 마틴 루서 킹 목사도 마찬가지다. 그의 꿈은 훌륭한 목사가 되는 것이고 나가서 대학총장을 꿈꿨다고 한다. 그러나 민권운동가들이 몽고메리 개선협회를 결성하고 그를 대표로 선출하자 몹시 두려워했다고 한다. 그러나 대표로서 두려움을 이기며 열정적으로 참가하면서 미국 민권운동의 이정표를 찍었다고 한다.
선천적으로 위대한 도전자는 없다는 저자의 말에 십분 공감했다. 나는 교단시절에 전교조 학교 대표를 맡은 적이 있다. 당시 관리자의 성향으로 보아서 투쟁은 필수적이고 내가 그 선봉에 서야 하는 것이 부담스러웠다. 어쩔 수 없이 그 자리를 맡았고, 나는 조직의 앞에서 해야 할 일을 했다. 동료들 중에서는 용감하다고 감탄한 이도 있지만, 피할 수 있다면 피하고 싶었다.
이 책은 현재 전체의 1/3인 3장 161쪽까지 읽었다. 일단 이 시점에서 1차 리뷰를 작성하고, 2~3회 정도로 나누어서 마무리를 지으려고 한다.
이 책을 누구에게 권할까? 이 책은 기업 운영에 대한 여러 사례가 담겨 있다. 당연히 기업을 꿈꾸는 이들이 읽어야 할 것이다. 그러나 ‘창의성’이 어찌 경제활동에만 필요하겠는가? 어떤 취향의 독자라도 울림을 주리라고 본다. 다만 분량이 방대하고 책장이 쉽게 넘어가는 책은 아니니, 고등학생 이상은 되어야 읽을 수 있을 듯하다.
2차리뷰
애덤 그랜트의『오리지널스』를 나흘째 읽고 있다. 나로서는 여러 생각을 하게 해주는 이 책에서 느낀 점을 몇 가지만 덧붙여 보겠다.
넷째, 흥미가 있지만 진전이 빠르지는 않는 책이다. 흥미가 있으면 책을 빨리 읽을 수 있고, 흥미가 없으면 책장이 빨리 넘어가지 않는 것이 일반적이다. 그러나 이 책은 흥미가 있고, 몰입이 되면서도 빨리 읽을 수 없으니 별난 책이다.
그 이유가 무엇일까? 저자가 예를 드는 CIA의 카멘 메디나의 사례, 인권 운동의 이정표로 불리는 마틴 루서 킹 목사의 연설 ‘내게는 꿈이 있습니다’여권 운동의 기수였던 루시 스톤과 그녀의 동지이자 적이었던 앤서니와 스탠턴 등의 일화는 재미있었다. 문제는 평소에 내가 그런 문제에 대해 관심과 배경지식이 없었다는 점이다. 그러니 읽을 때는 흥미진진했지만 그 내용들을 제대로 소화하여 받아들이지 못했기 때문이 아닌가 싶다.
다섯째, 미루기의 효과가 신선하게 느껴졌다. 어떤 일이 있을 경우 기한 이전에 마치고 남은 기한에 편히 쉬거나 보완을 하는 것이 좋다는 것이 일반적인 상식이다. 이 책에서도 그것이 옳다는 것은 인정한다. 그러나 뛰어난 창의력을 발휘한 천재들의 사례를 보면 그들은 그 일의 직전까지 완성을 미루고 있었으며, 심지어 행사를 하면서도 수정을 가한 사례가 많다고 한다. 특히 마틴 루서 킹 목사의 유명한 말‘내게는 꿈이 있었습니다’원고는 연설 직전에 완성되었으며, 완성된 뒤에도 ‘꿈’이라는 개념은 원고에 포함되지도 않았다고 한다. 연설 중에 청중 가운데 누군가의 권고를 받고 즉흥적으로 나온 말이 많은 사람의 심금을 울린 그 말이 나왔다는 것이다. 링컨 대통령의 케티즈 버그의 연설 역시 행사 직전에 완성이 되었다는 증언이 있다고 한다.
그 이유가 무엇일까? 작업의 완성을 미루면 참신한 생각을 해낼 수 있는 시간을 최대한 얻을 수 있다는 이점 외에도 즉흥적인 사고를 하게 해준다는 과외의 소득이 있다고 한다. 물론 그것이 모두에게 통용되는 것은 아닐 것이다. 일을 하기 싫어하거나 게으른 이는 그렇게 미루다가 낭패를 보기 십상일 것이다. 준비된 이로서 그 일에 대한 열정을 간직한 이에게 해당되는 말이 아닌가 싶다. 미루는 행위가 독창성을 발휘하는데 도움이 된다는 가설을 학문적으로 증명한 이가 박사과정을 밟고 있는 한국인 신지혜 씨라는 것도 흥미 있었다.
여섯째, 친적(親敵)보다 적이 낫다는 말에는 소름이 끼쳤다. ‘친적’이란 ‘친구이자 적’이란 의미로 저자가 만든 용어인 듯하다. 저자는 사람들이‘어느 면에서는 동지이지만 어느 면에서는 적’인 사람보다는 ‘항상 적인 사람’이 더 가깝게 느껴진다는 것을 여러 사례를 통해서 보여주고 있다. 그 대목을 읽으면서 노무현 대통령의 탄핵을 주도했던 이들이 당시 야당이었던 한나라당이 아니라 한 때 동지였던 민주당 인사들이었던 것이 떠올랐다.
노무현 대통령 집권 당시 원내에서 다수 의석을 차지하고 있던 주요 정당이 셋이 있었다. 노무현 대통령을 지지하는 열린우리당, 한때 열린우리당과 한솥밥을 먹었던 민주당, 그리고 새누리당의 전신인 한나라당이었다. 상식적으로 생각하면 열린우리당과 민주당이 비록 갈라서기는 했지만 이념적으로는 공통된 요소가 많으니 공동의 적은 한나라당이라고 보아야 할 것이다. 그러나 민주당은 한나라당과 손을 잡고 탄핵을 주도했다. 친적보다는 적이 낫다는 것이 증명된 사례가 아닌가 싶다.
새누리당과 더불어민주당과 국민의당으로 갈라진 최근의 정국을 보면 여러 모로 노무현 대통령 당시의 3개 정파가 생각난다. 새누리당이 아니라 더불어민주당에 대해 각을 세우는 듯 보이는 안철수 씨나 국민의당을 보면서 이해가 안 되었는데 지금은 고개가 끄덕여진다. ‘친적보다는 적이 낫다’가 여기에도 적용되는 것일까? 그렇다면 국민의당이 혹시 어느 당에 흡수된다면 그것은 더불어민주당이 아니라 새누리당이 아닐까, 라는 추측도 해보았다.
이 책을 누구에게 권할까? 소재가 참신하고 재미있으며, 조직을 만들거나 생각을 창출한 때 다양한 방면으로 생각을 하게 해주는 책이다. 그러나 흥미 있으면서도 쉽지는 않은 책이다. 집중이 필요하다고 할까? 중학생에게는 어렵고, 고교생 이상의 독자가 몰입을 할 때 깨달음을 얻을 수 있는 책이라고 생각한다.
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1장 창조적 파괴: 순리를 거스르는 위험한 일
독창성의 가장 큰 특성은 현상을 받아들이기를 거부하고, 더 나은 대안을 모색하겠다는 결심이다.
경제학자 조지프 슘페터가 남긴 명언처럼, 독창성이란 창조적인 파괴 행위이다.
한 분야에서 안정감을 확보하면, 다른 분야에서는 자유롭게 독창성을 발휘하게 된다
"최고의 기업가들은 위험을 극대화하지 않는다."라고 인데버의 공동창립자이자 CEO인 린다 로텐버그는 말한다.
성공한 창시자들은 한 분야에서는 엄청난 위험을 감수하는 대신에, 다른 분야에서는 극도로 신중을 기함으로써 위험을 상쇄한다
독창성을 발휘하는 데 성공한 사람들은 대개 기존 체제에 대해 의문을 제기하고, 위험 포트폴리오를 안정적으로 운용한다는 사실이 밝혀졌다.
2장 눈먼 열정에서 벗어나기: 독창적인 아이디어를 알아보는 비결
스콧 애덤스 - 창의력을 발휘하려면 실수를 많이 해봐야 한다. 어떤 실수가 건질만한 실수인지 식별해내는 것이 비결이다.
사이먼튼은 "큰 영향을 미치거나 성공적인 아이디어를 생산해낼 확률은 창출해낸 아이디어의 총수가 많을수록 높아진다"라고 지적한다.
독창적인 사람이 되고 싶다면, "작업량을 늘리는 것이 가장 중요하다. 그것도 엄청나게 많이 말이다" ... 분야를 막론하고 최고의 독창성을 보여준 사람들은 아이디어를 가장 많이 창출해낸 사람들이고, 그들은 가장 많은 양의 아이디어를 낸 기간에 가장 독창적인 아이디어를 냈다.
불확실성에 직면하게 되면, 우리는 가장 먼저 직관적으로 새로운 것은 거부하게 되고 생소한 개념이 실패할 이유를 찾게 된다.
라이스대학교의 에릭 데인 교수는 사람들이 전문성과 경험이 깊어질수록 세상을 보는 특정한 방식에 매몰된다는 사실을 알아냈다
예측하는데 있어서 평가에 능통한 집단이 하나 있다. 바로 아이디어를 낸 사람들의 동료 집단이다. ... 아이디어를 낸 당사자는 자신이 직접 아이디어를 평가하거나 경영자들의 평가를 구하지 말고, 자신과 같은 분야에 종사하는 동료들로부터 더 많이 의견을 구해야 한다.
과학과 사업을 새로운 시각으로 보는 열린 생각을 지닌 사람들은 영상, 소리, 언어를 통해 생각과 감정을 표현하는 행위에 매료되는 경향이 높다.
해외에서 보낸 시간과 창의성과의 관계
- 첫째, 그들이 해외에서 거주한 시간은 중요하지 않았다. 해외에서 근무한 시간이 중요했다.
- 둘째, 크리에이티브 디렉터들이 근무한 외국의 문화가 자신의 모국문화와 다를수록 해외의 근무 경험이 창의력에 큰 영향을 미쳤다.
- 가장 중요한 세번째 요소는 심층적인 경험, 즉 해외 근무를 얼마나 오래 했는지 여부였다. ... 외국 문화에서 얻은 새로운 아이디어를 소화해서, 그것을 자신이 본래 지니고 있던 시각과 통합할 만한 충분한 시간이 있었는가?
직관에 의존하는 투자자들일수록 창업자의 열정에 설득당할 확률이 높게 나타났다.
분석적인 투자자들은 사실에 집중하고, 사업의 타당성에 대해 냉정한 판단을 내릴 가능성이 훨씬 높다.
좋은 아이디어를 선별하는 능력을 키우려면, 그 아이디어를 낸 사람이 과거에 성공했는지 여부가 아니라 어떤 식으로 성공했는지를 잘 살펴봐야 한다.
독창적인 아이디어를 지닌 사람이 그 아이디어를 실행하는 데 성공할지 여부를 예측하려면, 아이디어를 낸 당사자가 자신의 아이디어에 대해 얼마나 열정이 있는지보다는 그들의 행동을 통해 얼마나 실행 의지가 강한지를 중점적으로 살펴봐야 한다.
3장 위험을 무릅쓰다: 진언(進言)하기
엘버트 아인슈타인 - 위인은 항상 범인의 반대에 부딪혀왔다.
전설적인 영화 제작자 프랜시스 포드 코폴라가 지적한 바와 같이, "권한은 단순히 기존 체제에 도전해서 얻어지지 않는다. 일단 기존 체제 내에서 지위를 확보한 후에, 기존 체제에 도전하고 뒤엎어야 얻어진다.
약점을 먼저 내세우는 방법이 지닌 첫 번째 장점은 듣는 사람을 무장해제 시킨다는 점이다.
애머빌은 "암울한 예측을 하는 사람들은 현명하고 통찰력이 있다는 인상을 주는 반면, 긍정적인 말을 하면 너무 순진하다는 평가를 받는데, 이를 '폴리애나' 특성이라고 한다."라고 밝혔다.
* 지나치게 낙천적인 사람을 '폴리애나'라고 일컫는데 1913년에 엘리노어 포터가 쓴 소설 <폴리애나>에 등장하는 여주인공 이름에서 나온 말
자신의 아이디어가 지닌 단점을 앞세우는 방식이 지닌 세 번째 장점은 신뢰도를 높여주는 점이다.
단점을 내세우는 이 같은 접근 방식의 네 번째 장점은 듣는 사람이 편견을 갖고 정보를 처리하게 되므로 아이디어 자체에 대해 훨씬 호의적인 평가를 하게 된다는 점이다.
당사자가 먼저 약점을 거론하면 공교롭게도 듣는 사람은 약점을 꼽기가 더 어려워지듯이, 자신의 의견을 효과적으로 개진하려면 긍정적인 요소들을 이해하기 쉽게 만들어야 한다. 그리고 그렇게 하려면 전달하고자 하는 내용에 대한 친숙도를 높여야 한다.
아이디어를 낸 당사자는 오랜 시간 아이디어를 검토, 수정해왔기 때문에 자신의 아이디어를 처음 접하는 사람에게 그 아이디어가 어떻게 들릴지 상상하기가 불가능해진다.
이런 이유 때문에 우리는 새로운 아이디어를 사람들에게 알리는 일을 소홀히 하게 된다.
"익숙함은 경멸을 낳지 않는다. 편안함을 불러일으킨다." 라고 창업을 여러 번 해본 하워드 툴먼은 말한다. ... 생소한 아이디어를 이해하려면 더 많은 노력을 해야 한다. 보고 듣고 만지는 횟수가 늘어날수록 우리는 그 대상에 대해 더 편안하게 느끼게 되고, 위협을 덜 느끼게 된다.
메디나는 승진을 함에 따라 중간관리자들에게 제안을 하기보다는 고위층과 말단 직원들에게 아이디어를 제안하는 것이 훨씬 효과적이라는 사실을 깨달았다.
(중간 지위자는 집단 내에서 자신의 위치를 소중하게 생각하고, 그것을 위태롭게 만드는 일은 하지 않으려 한다. 지위의 유지나 승진을 위해서 순응성이 높아지고, 이 중간 지위의 순응성 때문에 위험을 감수하고 독창성을 발휘하는 길보다는 이미 증명된 안전한 실을 택하게 된다.)
집단에서 소수 그룹의 지위를 지닌 사람이 자기 의견을 주장하면, 감수해야 할 비용과 이득이 모두 두 배로 증폭된다는 사실이 드러났다.
소수 집단에 속하는 사람들은 권한을 행사하기에 앞서 지위를 얻는 것이 특히 중요하다.
여성이 위계질서의 상층부에 오르면 그녀가 지도자라는 것이 분명해지기 때문에, 사람들은 그 여성이 편견과 이중 잣대를 극복하고 그 자리에 올랐다고 여기게 된다고 밝혔다. 그리고 사람들은 그런 자리에 오른 여성은 틀림없이 상당히 재능 있고, 추진력이 있다고 생각하게 된다는 사실을 발견했다.
(조직 안에서의) 자기주장이 반드시 탈출보다 나은 전략은 아니라는 점이다. 어떤 경우는 숨 막힐 듯한 조직을 떠나느 것이 독창성을 발휘하는데 더 나은 방법이 될지 모른다.
긴 안목으로 보면, 사람들은 대체로 어떤 행동이 실수로 판명이 나는 한이 있어도 행동을 해서 후회하는 경우보다 안 해서 후회하는 경우가 더 많다는 사실을 증명하는 연구 결과가 있다.
4장 서두르면 바보: 시기포착, 전략적인 지연, 그리고 선발주자의 불리함
마크 트웨인 - 모레 해도 되는 일을 내일로 앞당기지 말라.
애초부터 중요한 문제를 해결하겠다는 동기부여가 되지 않은 직원이라면 꾸물거리면 뒤처지기만 한다. 그러나 새로운 아이디어를 내겠다는 열정이 있는 직원들의 경우 작업을 미루면 훨씬 창의적인 해법을 생각해냈다.
작업의 완성을 미루면 참신한 아이디어를 생각해낼 시간을 얻을 수 있다는 이점 외에도, 또 다른 이득이 있다. 즉흥적인 사고를 하게 해준다. 미리 계획을 세우면 이미 만든 구조를 고수하기 일수여서, 우리의 시야에 갑자기 등장할지 모르는 창의적인 가능성을 배제하게 된다.
위험 회피 성향의 기업가들은 비켜서서 적당한 기회를 기다리며, 진입하기 전에 위험 포트폴리오를 안정적으로 관리한다.
시장에 최초로 진입한 사람은 온갖 시행착오를 직접 겪어내야 한다. 반면 정착자들은 개척자의 실수를 지켜보면서 배울 수 있다. "선발 주자로 나서는 것은 전술이지 목표가 아니다"라고 피터 틸은 <제로 투 원>에서 말했다.
선발 주자가 유리한 경우는 특허 기술이 관련된 경우나 네트워크 효과가 강한 분야이다.
사람들이 독창성의 절정을 맞는 시기와 절정기의 지속 기간은 사고 유형에 따라 결정된다. ... 개념적 혁신가들은 대단한 아이디어를 생각해내고 그 개념을 실행하는 데 착수한다. 실험적 혁신가들은 시행착오를 통해 문제를 해결하면서 지식을 축적하고 진화한다.
개념적 혁신가들은 가장 큰 영향을 미친 연구를 평균 43세 전에 한 반면, 실험적 혁신가들은 평균 61세에 한 것으로 나타났다.
나이가 들고 전문성이 축적되어도 독창성을 유지하려면 실험적 접근 방식을 취하는 것이 최선의 방법이다.
5장 최적의 균형점과 트로이의 목마: 연대를 결성하고 유지하기
현재 상태를 바꾸려는 노력은 대체로 정의상 소수 집단이 다수 집단에 도전장을 내미는 움직임과 관련된다. 연대를 하면 막강한 힘이 생기지만, 연대는 본질적으로 불안정하다.
지그문트 프로이트가 한 세기 전에 말한 바와 같이, "매우 비슷한 사람들 간에 이질감이나 적대감이 형성되는 이유는, 바로 아주 사소한 차이 때문이다."
서로 추구하는 명분이 다른 집단들이라도 명분을 추진하는 방법이 같으면 서로 동질감을 느낀다. (목표가 같지 않더라도 전략적인 기법을 공유하는 것이 동질감을 느끼는데 중요)
도덕적인 변화를 촉구하는 사람들은 변화가 필요한 이유를 설명하려면 뿌리 깊은 신념과 충돌할 위험을 감수해야 한다. 기존 체제에 순응하지 않는 창의적인 사람들이 자신들이 그런 행동을 하는 이유를 설명할 때는 무엇이 가능한가에 관한 일반적인 상식을 깨야 할 경우도 있다.
전통과는 거리가 먼 가치들을 믿고, 시류를 거스르는 아이디어들에 대한 신념을 지니면서도, 주류인 대중에게 주는 충격은 줄이고, 호소력은 높이는 방향으로 그들의 믿음과 아이디어를 제시함으로써 과격한 성향을 완화시켜야 한다는 것
새로운 아이디어를 주장하는 이유에서 그 아이디어를 실현할 방법으로 초점을 전환하면 사람들은 덜 과격해진다.
독창적인 사람들은 연대를 형성하기 위해 트로이 목마에 진짜 비전을 숨김으로써 자신의 급진적인 아이디어를 노출시키지 않는다.
사람들이 자신의 급진적인 성향을 완화하지 않으려 할 때 연대가 와해되는 경우가 종종 있다. 2011년에 경제적, 사회적 불평등에 항의하는 '월스트리트를 점령하라' 운동이 실패한 가장 큰 이유가 바로 이 때문이다. ... 세르비아의 사회 운동가 스르디야 포포비치는 그 운동이 극단적인 입장을 취하면서 잠재적인 우군들이 대부분 등을 돌렸다는 사실에 경악했다.
경영 연구자인 블레이크 애쉬포스와 피터 레인겐은 내부자와 외부자는 누가 연대를 대표하는지에 대해 분명히 다른 시각을 지니고 있다는 사실을 발견했다.
내부자의 경우 핵심적인 대표자는 집단 내에서 가장 중심적이고 연고가 많은 인물이라고 보았다. ... 그러나 외부자는 그 조직을 대표하는 사람은 가장 극단적인 생각을 지닌 사람이라고 보았다.
일련의 획기적인 연구에서 심리학자 버트 우치노는 양면적 관계는 부정적 관계보다 말 그대로 건강에 더 해롭다고 밝혔다.
사람들은 본능적으로 부정적인 관계는 청산하고, 애증의 관계는 복구하려고 한다. 그러나 이와 정반대로 해야 한다는 증거가 있다. 즉 친적과는 인연을 끊고, 적을 내 편으로 만들려고 노력해야 한다. ... 우리에게 가장 중요한 동맹은 지속적으로 우리를 지지해온 사람들이 아니다. 처음에는 우리의 주장에 반대했지만, 마음을 바꿔 우리 편을 들게 된 사람들이다.
우리에 대한 태도를 바꾼 경쟁자들에 대해 우리가 유독 강한 호감을 느낀다면 상대방도 우리에 대해 똑같이 느낄까? 그렇다. 바로 이 점이 반대자를 내 편으로 만듦으로써 얻게 되는 두 번째 장점이다.
가장 중요한 세 번째 이유는, 다른 사람들에게 우리가 하는 운동에 참여하라고 가장 효과적으로 설득할 수 있는 대상은 우리와 이전에 적대적 관계였던 사람들이라는 것이다.
사람들은 처음에 부정적이었다가 긍정적으로 돌아선 사람들이 설득을 하면 자신의 견해를 바구는 경우가 가장 많은 것으로 나타났다.
아이디어를 창출하는 출발점은 화가가 캔버스에 찍는 첫 붓놀림과 같다. 첫 붓놀림은 나머지 그림이 나아갈 길을 정하고, 가능성을 상상력으로 바꾸는 데 제약을 가한다. ... 독창적인 아이디어를 생각해내려면 보다 낯선 곳에서부터 시작해야 한다.
잠재적인 협력자에게 힘을 모으자고 설득할 때 염두에 둬야 할 2 가지 교훈
1) 가치에 대해 달리 생각해야 한다. 상대방도 우리와 가치관이 같다고 여기거나, 우리의 가치를 채택하라고 상대방을 설득하지 말고, 우리의 가치를 상대방이 추구하는 가치를 실현시켜줄 수단으로 제시해야 한다.
2) 투며엉이 반드시 최선의 방책은 아니다. 잠재적인 협력자에게 최대한 솔직해야 하지만, 독창적인 아이디어를 실현하려면 때로는 자신의 아이디어가 듣는 사람에게 호소력을 발휘하도록 재구성할 필요가 있다.
6장 이유 있는 반항: 형제자매, 부모, 정신적 스승이 독창성을 길러준다
(자녀를 훈육할 때 논의-이해시키려는-의 방법을 사용하는) 이성적인 훈육 방법은 범죄와 일탈행위를 하지 않는 십대들의 부모들과 자신이 종사하는 전문직에서 기존 체제에 반기를 드는 독창적인 사람들의 부모들이 보이는 특징이다.
아주 창의적인 어린이들의 부모가 자녀들에게 지키게 하는 규칙은 평균 한 가지도 되지 않고, "구체적인 규칙보다는 도덕적 가치를 강조"하는 경향이 있다고 심리학자 테레사 애머빌은 말한다.
무엇보다도 중요한 점은 뛰어나게 창의적인 건축가를 길러낸 부모드은 자녀들에게 스스로 지킬 가치를 선택하도록 자율권을 주었다는 점이다.
행동이 아니라 성품을 강조하면, 사람들은 자신이 하는 선택을 달리 평가한다. 결과의 논리를 적용해서 이 행동이 내가 원하는 결과를 낳을지 묻는 대신, 적절성의 논리를 적용하게 된다.
예) "음주운전을 하지 맙시다" 보다는 "음주운전자가 되지 맙시다."가 더 효과가 있다
아이들은 롤모델이 있으면 목표를 높게 설정한다. (위인 전기를 읽어야 하는 이유?)
7장 집단사고를 재고하라: 강력문화, 컬트, 악마의 변호인이라는 낭설
집단사고는 독창성의 적이다. 사람들은 사고의 다양성을 추구하는 대신, 가장 지배적인 기존 사고방식에 순응하라는 압력을 느낀다.
안정적인 산업계에서는 이런 형태의 강한 조직문화를 지닌 대기업들이 경쟁자들보다 훨씬 안정적인 재정적 실적을 보인다.
부침이 심한 산업 분야에서는 강한 조직 문화로 얻을 수 있는 혜택이 사라져버린다. 일단 시장이 역동적으로 변하면 강한 조직문화를 지닌 대기업들은 지나치게 외부로부터 고립된다. 이런 기업들은 변화의 필요성을 인식하기도 어렵고, 다른 생각을 지닌 사람들의 주장에 저항감을 보일 확률이 높다.
집단의사결정에 관한 세계적인 전문가이자 버클리대학교의 심리학자 찰런 네메스는 "소수의 의견이 중요하다. 그들의 의견이 결국 옳다고 판명되는 경향이 있기 때문이 아니라 다양한 측면에 관심을 갖게 하고, 사고를 촉진시키기 때문이다." ... " 그 결과 소수 의견이 틀리다고 해도, 의견이 다른 소수는 기발한 해결 방법을 찾아내고 질적으로 더 나은 결정을 내리는 데 기여하게 된다."
지정된 반론자는 사람들로 하여금 의구심을 품게 만들지만, 진정성 있는 반론자는 사람들로 하여금 자신의 견해에 대해 의구심을 갖게 만든다.
(지정된 반론자는 진정한 반론자에 비해 효과가 떨어지지만, 반론자에게 보호막을 만들어주기 때문에 솔깃한 방법이기는 하다.: 소수 의견을 가진 사람을 기존 체제에 진정으로 반론을 제기하는 부담으로 부터 해방시켜줌)
표방하는 원칙의 수가 많을 수록 직원들은 서로 다른 가치에 초점을 맞추거나, 같은 가치를 달리 해석할 확률이 높다.
8장 감정을 조절하고 표현하기: 불안감, 무관심, 엇갈리는 감정, 분노 다스리기
넬슨 만델라 - 나는 용기란 두려움이 없는 것이 아니라 두려움을 이겨내는 것임을 깨달았다. ... 용감한 인간은 두려움을 느기지 않는 사람이 아니라 두려움을 극복하는 사람이다.
바람직한 혁명은 지각변동을 유발하는 대폭발이 아니라 잘 조절해서 오랜 시간 꾸준히 타오르는 불길이다.
저항하는 사람은 당사자가 자기 혼자가 아니라는 사실을 알기만 해도 대중의 주장을 거부하기가 훨씬 쉬워진다. ...마거릿 미드의 말을 따르자면 "사려 깊은 소수의 시민들이 세상을 바꿀 수 있다는 사실을 의심하지 말라. 실제로 세상을 바꾼 사람들은 소수의 시민들이다."
사람들이 위험을 무릅쓰게 만들고 싶다면, 그들에게 혼자가 아니라는 점을 보여주어야 한다. 바로 이 점이 오트포르 혁명을 비롯해 수많은 혁명들이 성공한 첫 번째 비결이다.
저항하는 대상을 조롱하게 되면 자기 의사 표현을 두려워하기 힘들어진다.
사람들은 절박감을 느끼지 않으면 희생을 하려고 하지 않는다. 오히려 사람들은 현재 상태에 매달리고 저항한다.
사람들의 행동을 수정하게 만들고 싶을 때, 행동을 바꾸면 얻게 되는 이득을 강조하는 것이 나을까, 아니면 행동을 바꾸지 않으면 겪게 되는 손실을 강조하는 것이 나을까?
감성지능 개념의 창시자들 가운데 한 사람이자 예일대학교 교수인 피터 샐로배이는 사람들이 새로운 행동을 안전하다고 인식하는지, 위험하다고 인식하는지에 따라 다르다고 답한다.
사람들이 새로운 행동을 안전하다고 인식하는 경우에는 행동을 바꿀 경우에 일어날 온갖 좋은 일들을 강조하는 것이 좋다. ... 그러나 사람들이 새로운 행동을 위험하다고 믿으면 그 접근 방식은 통하지 않는다. 이미 현재 상태에 만족하기 때문에 변화로써 얻는 이득에 솔깃해하지 않고 멈춤 장치가 작동한다. 따라서 이 경우에는 변하지 않으면 어떤 나쁜 일들이 일어날지 강조함으로써 현재 상태를 불안정하게 만들어야 한다. ... 바꾸지 않으면 분명히 손실을 겪는다고 생각하면 동력 장치가 작동하게 된다.
사람들이 위험을 무릅쓰게 만들고 싶다면, 가장 먼저 현재 상태에서 무엇이 잘못되었는지 보여주어야 한다.
결의가 흔들리 때 마음을 다잡는 가장 좋은 방법은 지금까지 이룩해온 진전에 대해 생각해보는 일이다.
오트포르 운동 초기에 스르디야 포포비치와 그의 동지들은 사람들을 웃게 만들고, 사소한 일들에 성공하게 만듦으로써 회의와 두려움을 다스렸다.
일단 결의가 굳건히 다져지면, 과거를 돌아보는 대신 앞으로 해야 할 일을 강조함으로써 시선을 미래로 향하게 하는 것이 좋다. 일단 목표를 달성하겠다는 결심이 서면 현재 상태와 바라는 상태 사이의 괴리가 사람들의 열정을 불타오르게 만든다.
버클리대학교의 사회학자 알리 호크쉴드에 따르면, 불안감이나 분노처럼 강렬한 감정을 느낄 때 그 감정을 다스리는 두 가지 방법이 있다. 표면 행위와 내면 행위가 그것이다.
표면행위는 가면을 쓰는 행위이다. ... 러시아 극단 단장 콘스탄틴 스타니슬랍스키는 표면 행위를 할 때 배우들은 그 역할에 완전히 심취하지 못한다고 지적했다.
내면 행위는 극단계에서는 메소드 연기로 알려져 있는데, 표현하고자 하는 역할의 주인공이 실제로 되어보는 방법이다. 내면 행위는 겉으로만 표현하는 데 그치지 않고 실제로 내면적인 감정을 바꾸는 행동이다. ... 내면 행위는 실제 자신과 자신이 하는 역할 사이의 경계를 허무는 일이다.
내면행위는 감정을 조절하는 데 있어서 표면 행위보다 더 유효한 전략이라는 사실이 증명된다. 표면 행위는 사람을 지치게 한다는 연구 결과도 있다.
감정을 표출한다고 분이 풀리지는 않는다. 오히려 화를 돋운다.
분노를 생산적으로 해소하려면 가해자가 끼친 해악에 대해 감정 표출을 하는 대신, 그 해악으로 고통을 겪은 희생자들에 대해 생각해야 한다.
희생자에게 초점을 맞추면 심리학자들이 말하는 공감 분노가 작동한다. 즉 다른 사람에게 가해진 잘못을 바로잡으려는 욕구가 생긴다. ... 사람들은 가해자에게 분노하면 보복이나 복수를 목표로 세운다. 그러나 희생자들을 위해서 분노하게 되면 정의와 보다 나은 체제를 추구하게 된다.
독창적인 사람이 된다 함은 행복을 추구하는 가장 쉬운 길은 아니지만, 숭고한 목적을 추구함으로써 행복을 느끼기에는 최적의 길이다.
효과적인 행동 지침
1. 독창적인 아이디어를 창출하고 식별하기
- 기존의 체제에 의문으 던져라
- 자신이 창출하는 아이디어의 수를 세 배로 늘려라
- 새로운 영역에 몰입하라
- 할 일을 전략적으로 미루라
- 동료들로부터 더 많은 피드백을 구하라
2. 독창적인 아이디어를 당당하게 제시하기
- 위험 포트폴리오의 균형을 유지하라
- 당신의 아이디어를 지지하지 말아야 하는 이유에 집중하게 하라
- 아이디어에 대한 친숙함을 높여라
- 당신과 가치를 공유하지 않는 집단에게 평가를 받으라
- 과격한 성향을 숨겨라
3. 감정 다스리기
- 결심했을 때와 마음이 흔들릴 때 서로 다른 방법으로 동기부여 하라
- 애써 마음을 진정시키려고 하지 말라
- 가해자가 아니라 희생자에게 집중하라
- 혼자가 아님을 기억하라
- 당신이 나서지 않으면 현재 상태가 지속된다는 사실을 기억하라
지도자를 위한 행동전략
1. 독창적인 아이디어 창출을 장려하기
- 혁신 경진대회를 열라
- 역지사지 전략을 써라
- 다른 부서 다른 직급의 직원들에게 아이디어를 내도록 권하라
- '딴지를 거는 날'을 지정하라
- 좋다, 사랑한다, 싫다 같은 단어를 금지하라 (감정적인 단어)
2. 독창성을 존중하는 문화를 조성하기
- 조직문화에 적합한 사람이 아니라 조직문화에 기여할 사람을 채용하라
- 퇴사전 면접에서 입사 후 면접으로 전환하라
- 해결책을 요구하지 말고 문제점으 제시하게 하라
- 악마의 변호인은 지명하지 말고 물색하라
- 비판을 허하라
부모와 교사를 위한 행동 제안
- 롤모델이라면 어떻게 할지 어린이들에게 물어라
- 바람직한 행동을 도덕적 성품과 연관시켜라
- 나쁜 행동이 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지 설명하라
- 규칙이 아니라 가치를 강조하라
- 어린이들이 목표로 사을 참신한 적소를 만들라
인터파크/후기
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